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Programme Stratégique Transversal (P.S.T.) 2018-2024

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Ville de Chimay
Grand’Place 13 – 6460 Chimay
28/10/2020
Programme Stratégique Transversal 2018-2024
2
Table des matières
1. Introduction du Collège communal ................................................................................................ 3
2. Références légales........................................................................................................................... 4
3. Approche conceptuelle ................................................................................................................... 5
3.1. Notion de Programme Stratégique Transversal (PST) ............................................................ 5
3.2. Contenu d’un PST .................................................................................................................... 7
a. Objectif stratégique .................................................................................................................. 8
b. Objectif opérationnel ................................................................................................................ 8
c. L’action .................................................................................................................................... 8
d. Logique d’actions ...................................................................................................................... 8
4. Méthodologie .................................................................................................................................. 9
5. Les Lignes directrices du PST ........................................................................................................ 10
5.1. Les objectifs stratégiques ...................................................................................................... 10
5.2. Les objectifs opérationnels ................................................................................................... 10
6. Le Programme complet ................................................................................................................. 13
7. Les besoins en personnel .............................................................................................................. 13
8. L’impact budgétaire ...................................................................................................................... 13
9. L’avenir du PST .............................................................................................................................. 13
Annexe : Le Programme Stratégique Transversal 2018-2024
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1. Introduction du Collège communal
Chers Chimaciennes, Chers Chimaciens,
Le Programme Stratégique Transversal (PST) traduit en actions concrètes la déclaration de politique générale qui a été adoptée par notre Conseil communal en date du 27 mars 2019.
Ce document stratégique permet aux autorités communales de s’inscrire dans une démarche de gouvernance locale afin de dégager une vision globale des projets que nous souhaitons mener.
Cet outil de planification est le fruit d’un travail conjoint, du Collège et de l’ensemble de l’Administration au travers de son Comité de direction.
La démarche du PST est une obligation légale mais bien au-delà de cette obligation, nous avons souhaité en faire un outil pour travailler transversalement, non seulement entre les membres du Collège mais aussi avec et entre les différents services de l’Administration communale.
Il se structure autour de 7 axes qui rencontreront les enjeux pour nos citoyens et notre commune.
Il s’agit d’un programme évolutif : des projets seront amenés à être adaptés, supprimés, ajoutés en fonction de la réalité de terrain, des opportunités, des contraintes budgétaires et humaines, des nécessités ou encore des besoins.
Nous insistons sur le fait que la réalisation sur 6 ans des 93 projets que comprend le PST ne dépend pas toujours de notre seul bon vouloir mais parfois aussi d’autres partenaires, de subsides, etc.
Il s’inscrit dans une vision à moyen et long terme. Et comme on ne peut construire que sur des fondations solides, la gestion interne a également été au centre de notre attention. Le PST se compose donc d’un volet interne à l’administration et d’un volet externe à destination du citoyen.
Nous ne doutons pas de votre soutien et de votre choix de nous accompagner positivement pour la réalisation de ces objectifs et projets, puisqu’au cœur de ce programme se retrouvent les préoccupations de nos concitoyens ainsi que l’avenir de notre commune.
Le Collège communal
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2. Références légales
Le programme stratégique transversal a été incorporé dans le Code de la Démocratie locale et de la Décentralisation à l’article L-1123-27 et dans la Loi du 8 juillet 1976 organique des Centres Publics d' Action Sociale ă l’article 27 Par les décrets du 19 juillet 2018.
Le tableau ci-dessous reprend les dispositions principales
OBLIGATIONS COMMUNE CPAS
Déclaration de L-1123-27, §1erL.O. 27ter, §1er
politique Le collège dans les 2 mois de son Le conseil dans les 2 mois de
installation son installation
Adoption conseil communal Publication site internet
Publication site internet
PST L-1123-27, §2
Le collège dans les 6 mois de son installation (9 mois pour la législature 2018-2024)
Comité de concertation
Présentation et débat conseil communal
Publication site internet
L.O. 27ter, §1er
Le conseil (ou B.P.) dans les 6 mois de son installation (9 mois)
Présentation et débat conseil (si B.P.)
Publication site internet
Evaluation mi- L-1123-27, §2 - Collège L.O. 27ter, §2 - Conseil ou B.P.
mandat + conseil
Evaluation terminale L-1123-27, §2 - Collège sur base
rapport d’exécution du CODIR Transmis conseil communal pour prise d’acte dans le semestre suivant renouvellement complet
L.O. 27ter, §2 - Conseil sur base rapport d’exécution du CODIR
Transmis conseil pour prise d’acte dans le semestre suivant renouvellement complet
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3. Approche conceptuelle
La construction du PST s’inscrit dans un référentiel méthodologique proposé par la Région Wallonne et consultable à l’adresse :
http://pouvoirslocaux.wallonie.be/pst/outils/Guide_methodologique_PST.pdf
3.1. Notion de Programme Stratégique Transversal (PST)
Le PST signifie
• Un programme : un ensemble d’actions que l’on planifie de faire, un ensemble de projets ou d’intentions d’actions. Il fédère les éventuels autres plans (PCS, PCDR, PCDN, ….)
• Une stratégie : détermine une vision d’avenir et le chemin pour y arriver ;
• Une transversalité : engage dans sa concrétisation, les différentes parties prenantes dont les mandataires politiques, les grades légaux, l’administration concernée.
Ce mode de gestion est la transposition, sur le plan local, des principes du new management public. De manière concrète, il s’agit de définir un programme politique basé sur
1. Un constat : où en sommes-nous ? Il convient donc de réaliser un diagnostic ;
2. Une stratégie : vers quoi voulons nous aller ? Que voulons-nous être ? Que voulons-nous changer, garder ? C’est la définition d’une vision ;
3. Une opérationnalisation : que voulons-nous faire ? Quels projets permettront de contribuer à réaliser notre stratégie ? C’est une mise en œuvre orientée sur les résultats ;
4. Une programmation : que mettons nous en œuvre ? Cela implique la définition d’actions concrètes, hiérarchisées et budgétées ainsi que les moyens humains et financiers ;
5. Une évaluation : qu’avons-nous réalisé ? Evaluer sur base de données objectives.
La démarche du PST peut se résumer au travers du schéma ci-après proposé par l’Union des Villes et Communes de Wallonie.
Le pouvoir local doit définir sa vision politique. Ensuite, il définit ses objectifs stratégiques. Chacun d’entre eux est décliné en objectifs opérationnels qui, à leur tour, sont déclinés en actions.
Cette arborescence simple doit être établie en toute cohérence sachant que certaines actions peuvent, de manière transversale, servir plusieurs objectifs opérationnels.
Dans le PST, il convient de distinguer le volet interne du volet externe.
Le volet externe est centré sur les missions du pouvoir local et sur le développement de la cité.
Le volet interne est centré sur l’administration et son fonctionnement. Celui-ci doit bien entendu servir le volet externe.
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Enfin, le PST est soumis à évaluation. Non-seulement sur l’aspect réglementaire mais également par le citoyen qui pourra ainsi juger de l’action réalisée par les élus.
Il convient de préciser que le PST vise les projets nouveaux, les initiatives nouvelles à implémenter au regard des différentes missions de la commune et du CP S. Il n’a donc pas pour but de reprendre les actions déjà existantes, ni les missions obligatoires des pouvoirs locaux régis, notamment, par les dispositions réglementaires.
En outre, il n’est ni concevable, ni réaliste d’inscrire dans un tel programme des objectifs et actions pour l’ensemble des secteurs et compétences qu’une commune ou un CPAS est susceptible de gérer. La programmation implique, intrinsèquement, de poser des choix pour allouer les ressources et utiliser l’énergie de l’administration ă la réalisation d’objectifs estimés prioritaires par l’exécutif.
Le PST ne doit pas être un carcan. Ce n’est pas parce qu’une action, qu’il apparaît ă un moment opportun de réaliser, n’est pas inscrite dans le PST que l’autorité communale doit s’interdire de la mener ă bien. De même, l’autorité communale doit pouvoir prendre la responsabilité d’abandonner une action inscrite dans le PST si elle s’avère inopportune ou inefficiente.
Enfin, le PST est une feuille de route qui impacte de manière importante les administrations concernées. En effet, il revient à l’administration d’opérationnaliser la programmation ainsi adoptée avec les ressources qui leur seront fournies. Le PST implique une nécessaire coopération entre l’administration et les décideurs politiques.
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3.2. Contenu d’un PST
Au départ de la vision politique de la commune ou du CPAS arrêtée dans la déclaration de politique adoptée par le Conseil communal ou le Conseil de l'action sociale, le PST est construit verticalement autour d’objectifs stratégiques, d’objectifs opérationnels et d’actions.
Il s’agit bien d’implémenter une culture de la gestion par objectifs.
Pour rappel, un objectif est un résultat à atteindre qui exprime l’engagement de ce qu’on veut réaliser. Il doit être S ART , c’est-à-dire
• S = spécifique : il doit être clair et précis, il ne peut pas être ambigu ;
• M = mesurable : il doit pouvoir être mesuré et quantifié (une date, des chiffres, des critères ou résultats observables) ;
• A = atteignable : il faut définir le juste équilibre entre l’effort ă fournir » et la réalité de terrain ;
• R = réaliste : il doit être possible et réaliste d’atteindre l’objectif ;
• T = temps (délimité dans le temps) : il faut fixer un délai pour réaliser et atteindre l’objectif.
De manière pragmatique la programmation PST est décomposée comme suit :
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a. Objectif stratégique
L’objectif stratégique se définit sur le registre de l’ETRE » : que voulons-nous être dans 6 ans ?
C’est un objectif qui se veut ă long terme (une législature) et qui définit la vision des autorités politiques.
b. Objectif opérationnel
L’objectif opérationnel se définit sur le registre du « FAIRE » : que voulons-nous faire ? »
Il s’agit donc de définir des projets permettant de contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques. Plusieurs objectifs opérationnels peuvent décliner l’objectif stratégique.
c. L’action
L’action se définit sur le registre du CO ENT » : qui va faire quoi, quand et avec quels moyens ?
Plusieurs actions déclinent un objectif opérationnel.
d. Logique d’actions
La philosophie d’un PST s’inscrit dans une logique d’action et non d’acteurs. Ainsi, une action n’est pas élaborée en fonction de l’acteur qui la portera. Une fois l’action définie en fonction de l’objectif qu’elle doit servir, l’autorité évalue l’acteur le plus en capacité de la réaliser et la lui confie.
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4. Méthodologie
Pour mener à bien la démarche, un pilotage de l’ensemble du processus est nécessaire. Aussi, le Comité de Direction constitué du Directeur général et des représentants des divers services a été constitué.
Au sein de ce comité, un référent PST, chargé de l’élaboration du document, a été désigné.
A ce stade, des informations ciblées ont été diffusées auprès des membres du Collège communal et du personnel (services communaux et para-communaux). Dès lors, le travail de constitution proprement dit a pu commencer.
Les mandataires, acteurs fondamentaux du projet, ont été aussi impliqués que l’administration. Plusieurs réunions de travail ont été organisées afin de dégager clairement, de la Déclaration de politique communale, la vision politique et les priorités souhaitées. En s’appuyant sur le contenu de la Déclaration de politique communale, le Comité de Direction a procédé de la manière suivante :
Etape 1 : faire la distinction entre les points relevant du volet externe ou du volet interne.
Etape 2 : relever les différents domaines d’actions et déterminer les interactions, les complémentarités.
Etape 3 : formuler des objectifs stratégiques grâce à l’association de ces domaines d’actions et les soumettre au Collège communal pour approbation, la définition de la stratégie appartenant à l’autorité politique élue.
Etape 4 : relever, avec l’aide des membres du Collège communal, les points repris dans la Déclaration de politique communale qui sont plutôt des objectifs opérationnels (phrases plus générales) ou des actions concrètes.
Etape 5 : selon le cas, formuler des objectifs opérationnels précis ou, en concertation avec les membres du Collège communal, déterminer des projets concrets.
Etape 6 : associer les chefs de service (services internes et externes de la commune) pour analyser les besoins, les éventuelles contraintes etc.
Etape 7 : pour obtenir une vision la plus transversale possible, intégrer les différents plans existants (Plan d’Investissements communal, Plan de Cohésion Sociale, Plan Communal de Développement de la Nature, Plan Habitat permanent, …) mais aussi ajouter quelques actions initiées dans les services (stade précoce d’avancement) ou en supprimer d’autres car trop avancées ou ne répondant plus au contexte actuel.
Etape 8 : organiser une réunion de concertation Commune/CPAS afin de garantir la plus grande cohérence possible entre le PST communal et le futur PST du CPAS. Ces différentes étapes, visées et approuvées par le Collège, sont vraiment le fruit d’une étroite collaboration et de l’implication de tous les acteurs de l’administration et du politique.
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5. Les lignes directrices du PST
Les objectifs stratégiques sont repris sous l’abréviation O.S.
Les objectifs opérationnels sous l’abréviation O.O.
5.1. Les objectifs stratégiques (O.S.)
VOLET EXTERNE:
O.S.1 Etre une commune qui développe son territoire tout en respectant la qualité de son cadre de vie.
O.S.2 Etre une commune solidaire qui favorise l’intégration, la cohésion et les initiatives de ses habitants.
O.S.3 Etre une commune accueillante, dynamique et attentive au bien-être de ses habitants.
O.S.4 Etre une commune qui favorise la croissance économique et sociale pour tous.
O.S.5 Etre une commune qui garantit la sécurité de ses habitants.
VOLET INTERNE:
O.S.1 Etre une administration apte à répondre efficacement aux besoins des citoyens.
O.S.2 Etre une administration accueillante et accessible aux citoyens.
5.2. Les objectifs opérationnels (O.O.)
VOLET EXTERNE:
O.S.1 Etre une commune qui développe son territoire tout en respectant la qualité de son cadre de vie.
O.O.1 - Améliorer les relations avec les partenaires et intervenants extérieurs.
O.O.2 - Améliorer l’état de notre réseau routier.
O.O.3 - Améliorer l’accessibilité, la mobilité et la sécurité routière.
O.O.4 – Améliorer la qualité des espaces publics et lieux de convivialité.
O.O.5 – Mettre en œuvre le PCDR.
O.O.6 – Relancer le PCDN.
O.O.7 – Lancer une nouvelle programmation de rénovation urbaine.
O.O.8 – Améliorer la production et la distribution des eaux.
O.O.9 – Améliorer la propreté publique tout en respectant la loi « Zéro phyto ».
O.O.10 – Gérer efficacement le patrimoine communal.
O.O.11 – Améliorer la politique du logement de la commune.
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O.S.2 Etre une commune solidaire qui favorise l’intégration, la cohésion et les initiatives de ses habitants.
O.O.1 – Mettre en œuvre le nouveau Plan de Cohésion Social selon 6 axes de travail : l’insertion socioprofessionnelle, le logement, l’accès à l’alimentation saine, la santé, la culture et la lutte contre l’isolement.
O.O.2 – Encourager la participation citoyenne.
O.O.3 – Soutenir l’enseignement communal dans ses projets éducatifs.
O.O.4 – Favoriser un encadrement (extra)scolaire de qualité.
O.O.5 – Promouvoir l’accessibilité de tous les espaces publics aux PMR (en synergie avec le CCAPMR).
O.O.6 – Développer le devoir de mémoire en faveur des jeunes générations.
O.O.7 – Développer des projets de soutien en faveur de la paix, la solidarité et la démocratie.
O.O.8 – Mettre en œuvre, au niveau local, le Plan Habitat Permanent actualisé.
O.S.3 Etre une commune accueillante, dynamique et attentive au bien-être de ses habitants.
O.O.1 –Améliorer l’offre en infrastructures sportives.
O.O.2 – Favoriser l’accès à la culture pour tous.
O.S.4 Etre une commune qui favorise la croissance économique et sociale pour tous.
O.O.1 –Soutenir le développement des commerçants.
O.O.2 – Favoriser toute initiative relative aux circuits courts.
O.S.5 Etre une commune qui garantit la sécurité de ses habitants.
O.O.1 –Mener une réflexion sur l’amélioration de la sécurité routière en partenariat avec la police
VOLET INTERNE:
O.S.1 Etre une administration apte à répondre efficacement aux besoins des citoyens.
O.O.1 – Améliorer la communication entre et au sein des services communaux.
O.O.2 – Garantir la continuité du service public avec du personnel efficace.
O.O.3 – Mettre en place des mécanismes de contrôle interne.
O.O.4 – Inscrire l’administration dans une démarche de développement durable.
O.O.5 – Clarifier et préciser les missions et responsabilités des agents.
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O.O.6 – Améliorer la sécurité et le bien-être au travail.
O.O.7 – Améliorer le fonctionnement du service travaux.
O.O.8 – Développer des synergies avec d’autres institutions publiques.
O.O.9 – Améliorer les pratiques de gestion financière.
O.S.2 Etre une administration accueillante et accessible aux citoyens.
O.O.1 –Améliorer l’accueil et l’information des citoyens.
O.O.2 – Créer un centre administratif regroupant les services généraux de la commune et du cpas.
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6. Programme complet
En annexe le programme complet du PST jusqu’au niveau des projets/actions.
7. Les besoins en personnel
Nous avons voulu faire un PST réaliste. C’es pourquoi, dans la mesure du possible, la très grande majorité des différentes actions du PST seront réalisées avec le personnel en place actuellement.
Néanmoins, Il n’est pas exclu à ce stade que certaines actions nécessitent par la suite des renforts ou des compétences particulières supplémentaires.
8. L’impact budgétaire
Evaluer précisément l’impact budgétaire de tous les projets du PST est un exercice très complexe. Certaines actions ne demandent pas beaucoup d’investissements. ais, pour certains projets de plus grande envergure, il faut évidemment que les subsides suivent, sans quoi il nous sera difficile d’atteindre les objectifs fixés dans les délais fixés.
Sur le plan des dépenses, de nombreux projets ne peuvent être estimés de façon précise. Ainsi en va-t-il des projets qui préalablement nécessitent par exemple la désignation d’un auteur de projet capable d’estimer le coût même de l’investissement.
En matière de recettes, les possibilités et taux de subsidiation sont parfois inconnus à ce stade. Souvent, l’élaboration avancée du projet fait seulement apparaître les possibilités de financement. Enfin, il est impossible d’estimer les fonds propres qui seront affectables compte tenu de l’imprévisibilité des résultats futurs.
L’élaboration du PST constitue avant tout un exercice de structuration et de planification des projets afin d’atteindre des objectifs précis. Cette planification conditionnera le cas échéant le démarrage ou la suspension, voire le report de projets en fonction de leurs coûts réels et de l’évolution du périmètre financier par année budgétaire. La progressive mise à l’étude et exécution de projets conditionneront les possibilités de concrétiser ou non les investissements et projets envisagés.
9. L’avenir du PST
Le PST continuera à évoluer au travers du CODIR avec la contribution de l’ensemble du personnel et du Collège. Il doit permettre de savoir où on en est, ce qui a été entrepris, ce qui est en cours… Pour permettre ce constat, il est préconisé de réaliser au minimum deux évaluations, soit une à mi législature et une autre à l’approche de son terme. Des bilans intermédiaires pourront néanmoins être réalisés, en parallèle avec l’élaboration du budget.
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PST 2018-2024
Année(s)
Budget
consacré
Subsides
Dispositif
éventuel
Pilote(s)
externe(s)
VOLET EXTERNE
O.S.1 AMENAGEMENT DU TERRITOIRE
Etre une commune qui développe son territoire tout en
respectant la qualité de son cadre de vie
O.O. 1 Améliorer les relations avec les partenaires et intervenants extérieurs
A.1 Favoriser les échanges d'informations avec IGRETEC relatif aux espaces, au réseau d'eau, aux avaloirs ainsi qu'à la promotion du zoning
2020-2021
Service travaux Voirie - Domaine Public
IGRETEC
O.O. 2 Améliorer l'état de notre réseau routier
A.1 Pour l'entretien des voiries, envisager l'achat ou la location d'une balayeuse et de matériels de voirie.
2020
220.000 € (Balayeuse) 150.000 € (matériels voirie)
Service travaux Voirie - Service Finances
A.2 Intensifier les travaux d'entretien des voiries et favoriser l'usage de nouvelles techniques de traitement via le Plan d'investissement communal (PIC)
2020-2024
Service travaux Voirie - Domaine Public
Auteurs de projet
O.O. 3 Améliorer l'accessibilité, la mobilité et la sécurité routière
A.1 Mettre en place un dispositif de mobilité au niveau communal 2020-2024
En coordination avec le Conseiller en mobilité de la zone de police Botha
A.2 Sécuriser les voiries dans les Villages 2020-2024
Service travaux Voirie - Domaine Public
Auteurs de projet
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A.3 Renforcer la place du piéton dans le centre de Chimay
Service travaux Voirie - Domaine Public
A.4 Entamer une réflexion sur l'aménagement du terrain de l'ancienne gare SNCB 15.000 € Auteur de projet
A.5 Implanter un mobipôle à Chimay en partenariat avec Opérateur Transport de Wallonie (OTW) et MOBILESEM
En coordination avec MOBILESEM comme pilote externe.
A.6 Promouvoir la ligne de bus Chimay-Mons Opérateur externe
A.11 Désigner/engager un Conseiller en mobilité
Sous
réserve
d'un nouvel
appel à
projet
subsidié
O.O. 4 Améliorer la qualité des espaces publics et lieux de convivialité
A.1 Aménager des plaines de jeux au sein des villages 2020 Analyse des sites en 2020 par le collège
O.O. 5 Mettre en oeuvre le PCDR
A.1 Désigner un opérateur pour la réalisation du PCDR 2020 80.000 €
A.2. Organiser les consultations citoyennes dans les villages 2020-2021 10.000 €
O.O. 6 Relancer le PCDN
A.1 Organiser la plénière 2019
Service Cadre de vie
A.2 Etablir un programme annuel d'actions 2020 5000 €/an 5000 €/an Service Cadre de vie
En coordination avec le coordinateur des PCDN du SPW
A.3 Réaliser le suivi et le bilan des projets sélectionnés 2021
Service Cadre de vie
En coordination avec le coordinateur des PCDN du SPW
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O.O. 7 Lancer une nouvelle programmation de rénovation urbaine
A.1 Désigner un bureau d'étude 2019
Service patrimoine privé
A.2 Engager un conseiller en rénovation urbaine 2020 25.000 €/an 25.000 €/an
Service Cadre de vie
A.3 Poursuivre le chantier de rénovation de l'immeuble de la place MontJoly 2022 800.000 €
80% du budget
Service patrimoine privé
O.O. 8 Améliorer la production et la distribution des eaux
A.1 Remplacer les raccordements en plomb en respect du décret
Pas réalisable car 126 raccordements à
prévoir avec une moyenne de
remplacement de 10 raccordements/an
A.2 Acquérir une mini-pelle pour la Régie des eaux 2020 125.000 € Régie des eaux
A.3 Poursuivre l'amélioration du réseau d'eau en collaboration avec le partenaire INASEP Régie des eaux
O.O. 9 Améliorer la propreté publique tout en respectant la loi "Zero phyto"
A.1 Désigner un "référent" propreté par village 2020-2025 Service travaux
A.2 Intégrer le verdissement des cimetières dans le cadre du respect zero phyto 2020
Cimetière de Bourlers comme projet pilote
Service Cadre de vie Service cimetière
En coordination avec le SPW
O.O. 10 Gérer efficacement le patrimoine communal
A.1. Rationaliser l'utilisation des locaux en intégrant l'état de délabrement du bâtiment du CPAS, la demande d'espace
Timing en fonction de l'action A1 de l'OO2
Service patrimoine privé
A.2 Aménager un espace muséal 2020 1.300.000 €
Service patrimoine privé
Contenu du projet à revoir avec l'auteur de projet
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A.3 Déterminer les priorités du Plan d'Investissement Communal (PIC)
A.4 Redéfinir le site de l'ancienne gare en y intégrant un espace transitionnel incluant le marché hebdomadaire
Service Cadre de vie
Cfr Action A3 du OO3 et Action A1 du OO7 de l'OS1
A.5 Répondre aux appels à projets subsidiés 2020-2024
O.O. 11 Améliorer la politique du logement sur la commune
A.1 Améliorer la qualité du parc de logements à la cité de la Massuette
Note de politique générale logement
Service patrimoine privé
A.2 Elaborer un plan d'actions pour l'énergie durable dans le cadre de la campagne POLLEC et de l'adhésion à la convention des Maires
2020 en fonction du retour d'IGRETEC
Service patrimoine privé
A.3 Accueillir le guichet de l'énergie au sein de l'administration 2019
Service patrimoine privé
A.4 Renforcer les équipes d'ouvriers qualifiés par un ouvrier ardoisier, un chauffagiste, 2 ouvriers machinistes et un électricien.
2020 (ardoisier et chauffagiste) 2021 (2machinisteset 1 électricien)
60.000 € (ardoisier et chauffagiste)
Service travaux
A.5 Remplacer le véhicule du maçon 2019 35.000 € Service travaux
A.6 concrétiser une convention cadre avec la SLSP « Notre Maison » visant à mettre en place des actions individuelles, collectives ou communautaires dans les domaines de l’aide au relogement, de la lutte contre les impayés, et de la pédagogie de l’habiter
2020
Service patrimoine privé
A.7 Elaborer et mettre en œuvre la politique Logement
Note de politique générale logement
Service patrimoine privé
A.8 Analyse de l'habitat léger et de la salubrité
Service Cadre de vie
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O.S.2 ACTIONS SOCIALES
Etre une commune solidaire qui favorise l'intégration, la cohésion et les
initiatives de ses habitants
O.O. 1 Mettre en œuvre le nouveau Plan de cohésion social selon 6 axes de
travail : l'insertion socioprofessionnelle, le logement, l'accès à l'alimentation
saine, la santé, la culture et la lutte contre l'isolement
2020-2025 Service PCS
O.O. 2 Encourager la participation citoyenne
A.1 Créer un conseil communal de la jeunesse 2020 Service PCS
A.2 Organiser des rencontres régulières avec les jeunesses 2020 Service PCS
A.3 Créer un conseil consultatif des aînés (CCA) et de la personne handicapée 2020 Service PCS
A.4 Soutenir la démarche "Label mobilité" via le CCA
En fonction des propositions du CCA
Service PCS
A.5 Créer une commission consultative de l'aménagement du territoire et de la mobilité (CCATM)
2020 suivant accord du SPW
1000 €/ an de frais de fonctionnement
2.500 €/an
Service Cadre de vie
A.6 Mettre en place une rencontre annuelle entre le collège communal et les habitants
2019-2024
is en œuvre par le collège avec coordination administrative vers les services
O.O. 3 Soutenir l'enseignement communal dans ses projets éducatifs
A.1 Mettre en place un projet d'éducation à l'alimentation saine au sein des écoles
2020-2024
A.2 Mettre en place le projet "Ne tournons pas autour du pot" pour améliorer les sanitaires dans les écoles
2019
Direction de l'Ecole de Bourlers
O.O. 4 Favoriser un encadrement (extra)scolaire de qualité
A.1 Mettre en place le plan Accueil Temps Libre 2020-2025
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O.O. 5 Promouvoir l'accessibilité de tous les espaces publics aux PMR (en
synergie avec le CCAPMR)
Crf Action A4
du OO2 de l'OS2
O.O. 6 Développer le devoir de mémoire en faveur des jeunes générations
A.1 Adhérer au projet "Territoire de mémoire"
Adésion renouvelée en 2019
Maison des jeunes
O.O. 7 Développer des projets de soutien en faveur de la paix, la solidarité et la
démocratie
2019
(exposition de
drapeaux de la
paix)
Actions futures
à définir par le
collège
O.O. 8 Mettre en œuvre, au niveau local, le Plan Habitat Permanent actualisé
A.1 Faire approuver, par le Conseil communal, la future convention de partenariat pour la période 2020-2025
2020
Service patrimoine privé Service HP
O.S.3 LOISIRS
Etre une commune accueillante, dynamique et attentive au bien-être de
ses habitants
O.O. 1 Améliorer l'offre en infrastructures sportives
A.1 Rénover le stade
Mise à disposition d'un agent communal en 2019
Intercommunale des Sports
A.2 Acquérir quatre robots-tondeuses pour l'entretien des terrains sportifs
Intercommunale des Sports
A.3 Mettre en place un partenariat pour améliorer le tennis de table à Villers-la-Tour
2019
A.4 Aménager une piscine adaptée aux besoins des écoles, aux sportifs avec un espace de loisirs adéquat et dont la base publique intercommunale doit être élargie
Mise à disposition d'un agent communal en 2019
Intercommunale des Sports
20
A.5 Agrandissement de l'ancienne tour du circuit et la construction d'un espace
polyvalent multi-clubs pour l'ASBL du Circuit de Chimay
2020-2022 1,75 millions € 50-70%
Soutien
communal si
nécessaire +
terrain
communal
ASBL du Circuit de
Chimay (possible mise
à disposition pour
différentes ASBL
locales)
A.6 Aménagement de 2 terrains de paddel couverts 2020-2022 320.000 €
Terrain
communal -
Modification du
Bail
Vicking Club
O.O. 2 Favoriser l'accès à la culture pour tous
A.1 Organiser des expositions en plein air en collaboration avec le centre culturel Sudhaina et l'asbl Chimay Promotion
Asbl Chimay Promotion
A.2 Faire de la nouvelle bibliothèque une véritable maison du monde associatif en partenariat avec les associations et l'académie de musique
2019 (Engagement d'une assistance bibliothécaire à mi-temps) 2020 (Aménagement du bâtiment Rue de la Soque)
Bibliothèque Service Patrimoine privé
O.S.4 DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE
Etre une commune qui favorise la croissance économique et sociale pour
tous
O.O.1 Soutenir le développement des commerçants
A.1 Redynamiser le centre ville par des "pop-up stores" via notamment l'ancien bâtiment Cawet
2021
Service Patrimoine privé
O.O.2 Favoriser toute initiative relative aux circuits courts
A.1 Promouvoir les produits locaux lors des marchés hebdomadaires été 2020
GAL de la Botte du Hainaut Asbl
O.S.5 SECURITE
Etre une commune qui garantit la sécurité de ses habitants
O.O 1 Mener une réflexion sur l'amélioration de la sécurité routière en
partenariat avec la police Zone de police Botha
A.1 Mettre en place un dispositif de caméras fixes et un dipsositif de caméras mobiles
2019 (caméras fixes) 2019-2020 (caméras mobiles)
Zone de Police Botha
A.2 Mettre en œuvre un plan de stationnement de la Grand'Place Zone de Police Botha
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VOLET INTERNE
O.S.1 EFFICACITE DES SERVICES
Etre une administration apte à répondre efficacement aux besoins des
citoyens
O.O. 1 Améliorer la communication entre et au sein des services communaux
A.1 Mettre en place une base de données exhaustive des réseaux d'égoutage et de voiries
2020-2024 5.000 €
Service Domaine public
IGRETEC
A.2 Mettre en place une base de données exhaustive du réseau d'eau
Pas faisable
avec les
moyens
existants
Régie des eaux
A.3 Optimaliser les outils de communications internes : analyser l'efficacité de l'application courriers et délibérations "inforius", l'opportunité du besoin de nouveaux logiciels et redéfinir les espaces de travail
2020-2024
En synergie avec le cpas
A.4 Créer une base de données informatique regroupant l'ensemble des informations urbanistiques
2021
Service Cadre de vie
A.5 compléter les bases de données des outils de gestion ICAR et PARIS 2020
Service Cadre de vie
A.6 Créer une charte d'urbanisme de la Ville 2021
O.O. 2 Garantir la continuité du service public avec du personnel efficace
A.1 Mettre en place une politique de formation et un plan de formation du personnel
2019
6.800 € (2019-2020-2021)
Service RH
A.2 Mettre en place une gestion prévisionnelle des effectifs c'est -à-dire prévoir les remplacements, les embauches supplémentaires et éventuelles réductions d'effectif. En la matière, une priorité sera portée au service Population-Etat-civil et à la Régie des eaux.
2020-2024 Service RH
A.3 Mettre en œuvre une procédure d'évaluation du personnel 2022-2023
En synergie avec le Cpas
A.4 Instaurer une clause d'écolage dans les contrats des travailleurs bénéficiant d'une formation coûteuse aux frais de la Ville
2020 Service RH
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A.5 Mettre en place une procédure de recrutement et de sélection du personnel basées sur les compétences
2018 et à poursuivre dès 2020
Service RH
A.6 Améliorer le suivi des permis de conduire et brevets du personnel ouvriers 2020
Prévoir un marché pluriannuel. Service RH en collaboration avec le Service Finance
A.7 Encourager le personnel du PCS à suivre les formations O.N.E. dans le cadre d'une démarche permanente d'amélioration de la qualité de l'accueil
2020 Service PCS
O.O. 3 Mettre en place des mécanismes de contrôle interne
A.1 Mettre en place des procédures et processus entre les services pour éviter la fraude, les erreurs….
A déterminer
En synergie avec le CPAS
A.2 Améliorer la polyvalence intra-service A déterminer
En synergie avec le CPAS
O.O. 4 Inscrire l'administration dans une démarche de développement durable
A.1 Mettre en conformité le centre de tri et répertorier les entrants et les sortants
2019 (reconnaissance du site comme centre de traitement) 2020-2025 (pour la mise en conformité)
60.000 € pour mise en conformité
Service Travaux
A.2 Réduire la quantité des déchets par la programmation par défaut recto-verso des imprimantes/photocopieuse 2019
Direction générale
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A.3 Favoriser l’utilisation rationnelle de l’énergie (gestion durable de l’énergie). 2019-2025
Service patrimoine privé
O.O. 5 Clarifier et préciser les missions et responsabilités des agents
A.1 Poursuivre la réalisation et la mise à jour des descriptifs de fonctions du personnel
Timing en fonction des moyens humains
A.2 Mettre à jour les statuts du personnel et le règlement de travail en intégrant notamment les dispositions relatives à la loi sur le bien-être au travail de 2014 (assuétudes au travail, risques pyschosociaux,…)
2022
En synergie avec le Cpas
O.O. 6 Améliorer la sécurité et le bien-être au travail
A.1 Désigner un conseiller en prévention interne et mettre en place un plan global de prévention et un plan d'action annuel
2019 (pour la désignation) 2021 (pour le plan global)
Service Travaux
A.2 Désigner un agent PLANU 2019
A.3 Mettre en place une politique d'accueil et d'intégration des nouveaux travailleurs
Timing en fonction des moyens humains
En synergie avec le cpas et Collaboration potentielle du Conseiller en prévention
A.4 Organiser des moments d'échanges informels entre le personnel pour améliorer les relations interpersonnelles au travail
2024
En synergie avec le Cpas
A.5 Moderniser les méthodes de travail en exploitant les innovations et les
opportunités du numérique (Stratégie Digital Wallonia)
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O.O. 7 Améliorer le fonctionnement du service travaux
A.1 Améliorer la gestion du magasin 2021
En synergie avec le Cpas
A.2 Poursuivre l'assainissement des sites à réhabiliter
En fonction des subsides
O.O. 8 Développer des synergies avec d'autres institutions publiques
A.1 Accroître les synergies entre les différents services de la commune et du CPAS 2020
O.O. 9 Améliorer les pratiques de gestion financière
A.1 Améliorer le recouvrement des créances de la Ville 2020 Service Finances
A.2 Améliorer le recouvrement des créances de la Régie des Eaux 2020
Analyser la possibilité du paiement mensuel
A.3 Améliorer la visibilité des finances communales vis-à-vis des services 2021-2025 Service Finances
O.S.1 ACCESSIBILITE DES SERVICES
Etre une administration accueillante et accessible aux citoyens
O.O. 1 Améliorer l'accueil et l'information des citoyens
A.1 Améliorer le site internet de la Ville en y intégrant un guichet en ligne
2019 (site internet) 2020 (guichet en ligne)
Synergie avec le CPAS pour le guichet en ligne
Collaboration avec la ferme Coworking sprl pour le site internet
A.2 Adhérer à une application mobile pour rester connecter à la vie locale de type "Wallonie en poche" 2019-2020
En fonction du CSC du SPW
A.3 Dématérialiser les procédures en matière urbanistique et environnementale
En attente du SPW (comune pilote)
A.4 Réaménager la maison de quartier
En fonction de la SLSP "Notre Maison"
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A.5 Créer sur les réseaux sociaux une page d'infos directes de la Ville 2019
O.O. 2 Créer un centre administratif regroupant les services généraux de la
commune et du CPAS
A.1 Envisager l'achat d'un nouveau centre administratif 2019-2021
En synergie avec le Cpas
A.2 Organiser le déménagement des services communaux
En fonction de l'action A.1
En synergie avec le Cpas
A.3 Mettre en place des synergies avec le CPAS 2019-2020